“那時候的Sybase的確是個壞公司。盡管他有著領(lǐng)先的技術(shù)，但是有技術(shù)不一定賺錢，因為它不懂市場。再一個不賺錢是因為這是一個工作緩慢的公司，因為他的決策反應(yīng)非常慢。”許多年以后，程守宗回憶說。

　　面對一個虧損的公司，他顯得非常有決心。盡管無數(shù)的公司來找他去做CEO，并且許諾讓他幾個月內(nèi)成為大富翁;盡管當(dāng)時42歲的程守宗已經(jīng)是英名在身，一招不慎將滿盤皆輸——他還是選擇了Sybase。

　　而做出這個決定還是在一個很短的時間里，因為如同他保持著1小時15分鐘打完一局高爾夫球一樣，他做事情很急，沒太多耐心。“自己當(dāng)時的確是想去嘗試一下。盡管別人看1997年的Sybase千瘡百孔，我卻看到了很多顧客和很好的技術(shù)，只是覺得它中間的管理部門需要改善一下。”

　　世界上最困難的革命是革自己的命。程守宗能夠說服自己去Sybase，自然他就能把這個公司做好。

　　剛剛出任Sybase CEO的程守宗開始和他的管理層爭吵。這是1998年10月，Sybase美國總部。面對那些圍攻者，程守宗只說了一句話：“裁員是公司的求生法則，希望大家能夠支持。無法支持這個計劃的人，就請你走路。”

　　那時候，程守宗常�？吹牟皇菆蠹埗�是一張報表，報表上寫得很清楚：Sybase全球有4萬多客戶，但Sybase總體收入的85%卻來自15%的客戶。報表已經(jīng)明確了Sybase的病根。