訊 經(jīng)銷商朋友面對生意，有人覺得做生意就是那么回事；有人認(rèn)為生存空間越來越小等等，這些觀點(diǎn)貌似正確，實(shí)際上往往是從一個角度考慮，從思維定勢出發(fā)，得出的結(jié)論往往是錯誤的。因?yàn)�，世界是平的，機(jī)會是均等的，每個人重新站在一個起跑線上，每個人都有崛起的機(jī)會。照明經(jīng)銷商只要能跳出思維定勢，從大環(huán)境上、從多個角度觀察，照明經(jīng)銷商生存發(fā)展的空間還是巨大的，經(jīng)銷商擔(dān)心的疑問并非是什么不可解決的難題。

　　疑慮一：做終端找死，不做終端等死嗎？

　　“做終端是找死，不做終端是等死”，這是在營銷界頗為流行的一句話，也是廠商對門檻終端日益增高的一種無奈。無論是站在廠家的角度，還是站在照明經(jīng)銷商的角度，對終端的掌控同樣具有戰(zhàn)略意義，這是二者獲得利潤的重要通道，因此不做終端是等死。但做終端不一定是找死，如果是死了，一是沒有理解終端的含義，二是方法不對。首先終端的外延擴(kuò)大了，形象體驗(yàn)店、電視或者網(wǎng)絡(luò)直銷、團(tuán)購終端、廠商協(xié)同終端等成為新型終端形式，消費(fèi)者也被認(rèn)為這是“終端的終端”，其次傳統(tǒng)家電連鎖、專賣店、商超的消費(fèi)者分流到更多新型終端，因此發(fā)現(xiàn)并運(yùn)作這些新型終端，并不是找死，而是尋找新利潤，從這個角度說，終端也是開端。

　　疑慮二：是生存空間變小了，還是思路變窄了呢？

　　對于照明經(jīng)銷商生存空間變小這個問題，要辨證地來看。首先從國家產(chǎn)業(yè)政策來看，隨著國家對劣質(zhì)假冒產(chǎn)品的規(guī)范力度加大，這對于那些操作不規(guī)范的經(jīng)銷商來說，生存空間肯定是變小了，而對于企業(yè)化經(jīng)營的經(jīng)銷商來說，市場空間是變大了。其次，從廠家和終端裂變式發(fā)展來看，廠家和終端對于經(jīng)銷來說，屬于營銷啞鈴的兩端，廠家和終端往往是先于經(jīng)銷商突破發(fā)展瓶頸，逐漸壯大，這直接促使處于啞鈴中間部位的照明經(jīng)銷商必須重新定位自己，重新發(fā)現(xiàn)自己的價值，在這種情況下，處于整合階段的經(jīng)銷商還沒有給自己重新定位，對未來的發(fā)展方向也很迷茫，找不到價值的坐標(biāo)，當(dāng)然找不到發(fā)展空間。最后，作為公司發(fā)展的領(lǐng)頭人，經(jīng)銷商的個人思維也限定了發(fā)展空間的拓展，“心有多大，舞臺就有多大”，只有真正突破思維束縛，經(jīng)銷商才能發(fā)現(xiàn)大空間，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

　　疑慮三：家族式企業(yè)，需要家長式管理嗎？

　　大多數(shù)照明經(jīng)銷商公司是從夫妻店開始的，之后家族成員不斷加入，大家齊心協(xié)力，朝著一個目標(biāo)前進(jìn)，加快了經(jīng)銷商的原始積累，隨著公司的壯大，經(jīng)銷商也成了家長。在面臨成長瓶頸的時候，有人認(rèn)為家長式的領(lǐng)導(dǎo)方式不利于企業(yè)發(fā)展。但從目前成功的經(jīng)銷商企業(yè)來看，他們的共同之處在于有一個很好的領(lǐng)導(dǎo)者，有一個好“家長”。這個“家長”只要有著清晰的發(fā)展思路，能很好地把握企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏，任人不唯親，舉賢不避親，這對于家族式企業(yè)發(fā)展，采取家長式管理并沒有多少詬病而言。安徽某經(jīng)銷商曾這樣描述“在我的公司，我的親戚拿的工資要比其他員工低，我對他們的管理也很嚴(yán)格，比如出現(xiàn)失誤，別的員工罰100元，我的親戚，我罰200元。這種做法，雖然有些苛刻，但我認(rèn)為，這在一個經(jīng)銷商公司中是必須的”。

　　疑慮四：公司發(fā)展了，員工問題就增多了嗎？

　　無論是照明經(jīng)銷商公司還是照明生產(chǎn)企業(yè)，要發(fā)展，首先要靠團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造業(yè)績，可以說，任何企業(yè)發(fā)展都離不開員工的奉獻(xiàn)。這對經(jīng)銷商來說如何創(chuàng)造一個和諧的環(huán)境，如何給大家一個良好的管理平臺，這是關(guān)鍵。如河南某經(jīng)銷商在對待員工的管理問題，他努力爭取給他的員工做到以下三個第一，工資第一、工作環(huán)境第一、生活保障第一；同時也對他們的嚴(yán)格要求：那就是要做到業(yè)績優(yōu)秀，才有收獲。