在數(shù)字時(shí)代的浪潮中，全球工業(yè)正經(jīng)歷一場前所未有的數(shù)字化變革。從傳統(tǒng)的機(jī)械制造邁向數(shù)字化的智能制造，從人工操作轉(zhuǎn)向全流程自動(dòng)化，工業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅是技術(shù)的迭代，更是生產(chǎn)力的躍遷，已然成為衡量國家綜合競爭力的重要標(biāo)志。在這場“工業(yè)與數(shù)字的對(duì)話”中，如何利用數(shù)據(jù)和技術(shù)增強(qiáng)企業(yè)生產(chǎn)過程的靈活性，提升應(yīng)對(duì)客戶需求的能力，并持續(xù)提高自身競爭力，已成為當(dāng)下備受關(guān)注的核心課題。

近期，我國工信部等三部門印發(fā)的《制造業(yè)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)施指南》提出，要深化新一代信息技術(shù)的融合應(yīng)用，加快產(chǎn)業(yè)模式和企業(yè)組織形態(tài)的變革，提升企業(yè)核心競爭力，促進(jìn)形成新質(zhì)生產(chǎn)力。在這一系統(tǒng)性指引下，產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的步伐將進(jìn)一步提速。

事實(shí)上，如今越來越多的工業(yè)企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要性。在施耐德電氣聯(lián)合Omdia咨詢公司對(duì)全球制造和流程工業(yè)企業(yè)開展的最新調(diào)查中，高達(dá)94%的企業(yè)受訪者認(rèn)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型將在未來兩到三年內(nèi)對(duì)自身運(yùn)營產(chǎn)生顯著影響，其中60%的受訪者進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了這種影響的顯著性。究其原因，數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的更優(yōu)運(yùn)營績效、更長設(shè)備運(yùn)行時(shí)間、更高投資回報(bào)率，以及可擴(kuò)展性與質(zhì)量的提升，無疑為工業(yè)企業(yè)注入了一針強(qiáng)心劑。

由此可見，從政策引導(dǎo)的外在支撐到企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)，工業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為時(shí)代之需、發(fā)展之要。

突圍轉(zhuǎn)型困境：從試點(diǎn)到規(guī)�；�的“四重考驗(yàn)”

盡管廣大企業(yè)對(duì)工業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的共識(shí)已經(jīng)形成，但在從概念認(rèn)知通往價(jià)值兌現(xiàn)的實(shí)踐之路上，仍充滿了種種挑戰(zhàn)。數(shù)據(jù)顯示，目前有近一半的企業(yè)仍處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的初期階段。為深入了解工業(yè)企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中面臨的根本性問題，該調(diào)研對(duì)從剛開始打磨數(shù)字化戰(zhàn)略的初學(xué)者到已經(jīng)在全球范圍收獲收益的先行者，進(jìn)行了四大階段性劃分，并針對(duì)性剖析了不同階段企業(yè)的實(shí)際挑戰(zhàn)。

首先，約有20%的企業(yè)仍在調(diào)研與試驗(yàn)階段。這一階段的企業(yè)，要么自身組織與技能準(zhǔn)備不足，缺乏在數(shù)據(jù)分析、增強(qiáng)與虛擬現(xiàn)實(shí)（AR/VR）、信息與運(yùn)營技術(shù)（IT/OT）基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)劃，以及網(wǎng)絡(luò)安全等技術(shù)領(lǐng)域的專業(yè)人才和能力；要么各部門缺乏協(xié)同性與共同愿景，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部對(duì)轉(zhuǎn)型的認(rèn)知和愿景產(chǎn)生差異，從而產(chǎn)生“隱形阻力”。如果這些企業(yè)安于現(xiàn)狀，對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的投入或意愿不足，將更加難以從這一階段中脫困。

其次，約30%的企業(yè)正處于采用零散的數(shù)字化舉措階段。這類企業(yè)雖然在單一地區(qū)或業(yè)務(wù)單元中成功部署了一些數(shù)字化轉(zhuǎn)型的試點(diǎn)項(xiàng)目，但常常因?yàn)閼?yīng)用案例選擇不當(dāng)而陷入無法復(fù)制的“孤島式創(chuàng)新”困境，或者因?yàn)槿狈ζ髽I(yè)層面的全局指導(dǎo)和標(biāo)準(zhǔn)化管理，而難以開展試點(diǎn)項(xiàng)目的拓展。其中，約40%的受訪企業(yè)坦言，由于總部缺乏明確的數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)、統(tǒng)一的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和跨部門協(xié)作機(jī)制，“單打獨(dú)斗式”的局部轉(zhuǎn)型模式已經(jīng)難以為繼。因此，處于這一階段的企業(yè)必須謹(jǐn)慎思考技術(shù)決策背后的根本原因，消除對(duì)數(shù)字化技術(shù)的疑慮，并從企業(yè)層面給予指導(dǎo)和規(guī)范，避免在不具備潛力的技術(shù)上浪費(fèi)時(shí)間和資源。

此外，還有約30%的企業(yè)處于已完成規(guī)�；�部署、但尚未獲得預(yù)期收益的階段。這些企業(yè)正面臨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最終考驗(yàn)，即通過提升關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)影響力。然而，麥肯錫的一項(xiàng)研究顯示，超過90%的受訪者未能完全兌現(xiàn)“承諾”的轉(zhuǎn)型價(jià)值。這種落差通常源于上層策略與基層需求不匹配，導(dǎo)致各個(gè)利益相關(guān)方的配合不暢，或者是因?yàn)槿狈�合理的績效測量體系，使得企業(yè)無法準(zhǔn)確觀察、追蹤并改進(jìn)情況。處于這一階段的企業(yè)既要充分重視并聽取應(yīng)用數(shù)字化技術(shù)的一線人員的真實(shí)訴求，也要建立健全的績效衡量體系，讓各方參與評(píng)估轉(zhuǎn)型效果，持續(xù)推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步。

最后，對(duì)于那20%在全球范圍成功創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值的企業(yè)來說，需要認(rèn)識(shí)到數(shù)字化轉(zhuǎn)型并非是一個(gè)有著明確起止點(diǎn)的項(xiàng)目，而是一個(gè)需要借助持續(xù)演進(jìn)的技術(shù)，實(shí)現(xiàn)不斷迭代、不斷改進(jìn)的長期過程。因此，企業(yè)應(yīng)始終秉持著擁抱新技術(shù)和新趨勢(shì)的理念，通過不斷引入和整合先進(jìn)且適配的數(shù)字技術(shù)，推動(dòng)運(yùn)營的持續(xù)優(yōu)化。與此同時(shí)，基于支撐自身轉(zhuǎn)型的高度標(biāo)準(zhǔn)化且可信賴的方法論，企業(yè)不僅可以在多條產(chǎn)線和工廠開展更大規(guī)模的復(fù)制與部署，還能為其他更多行業(yè)企業(yè)帶來積極啟發(fā)與有益指導(dǎo)。

引領(lǐng)轉(zhuǎn)型之路：邁向工業(yè)未來的“四大原則”

基于前瞻洞察和行業(yè)調(diào)研，該報(bào)告提煉出工業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的四大核心原則，為處在不同階段的工業(yè)企業(yè)提供了可借鑒的行動(dòng)指南與路徑。具體而言，

•   原則一：在開展任何數(shù)字化轉(zhuǎn)型舉措之前，公司總部與各職能部門應(yīng)在愿景與戰(zhàn)略上建立共識(shí)，明確包括工廠績效、未來方向等在內(nèi)的優(yōu)先級(jí)目標(biāo)，確保企業(yè)頂層戰(zhàn)略與基層部門需求能夠順暢銜接；

•   原則二：謹(jǐn)記數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵，在于能否真正賦能于人。為此，企業(yè)應(yīng)充分調(diào)動(dòng)自身資源，或?qū)で笸獠恐С郑?span style="font-weight: 600 !important;">打造一支具備規(guī)模化部署所需技能的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，以高效推進(jìn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的落地；

•   原則三：企業(yè)不僅要基于可復(fù)制的核心模型來選擇和設(shè)計(jì)用例，并將此作為提升業(yè)務(wù)績效的首要任務(wù)，還要對(duì)部署條件進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，尤其是在互聯(lián)互通和數(shù)據(jù)模型方面，同時(shí)在標(biāo)準(zhǔn)化框架中保留一定的靈活性，以確保項(xiàng)目能夠最大化創(chuàng)造價(jià)值；

•   原則四：為了保障轉(zhuǎn)型成果并維持動(dòng)力，企業(yè)應(yīng)在全球和本地層面建立統(tǒng)籌管理體系，確保項(xiàng)目能夠持續(xù)推進(jìn)，且在過程中保持一致方向；同時(shí)，通過提供適當(dāng)?shù)母邔又С�、提升組織內(nèi)部技能、定義恰當(dāng)?shù)膮R報(bào)模式，并構(gòu)建問題升級(jí)路徑等舉措，為自身轉(zhuǎn)型帶來更具韌性的支撐。

作為踐行者與賦能者，力促工業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

工業(yè)企業(yè)推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，首要任務(wù)是從頂層戰(zhàn)略著手，結(jié)合自身實(shí)際情況，制定全面的規(guī)劃。施耐德電氣作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的踐行者與賦能者，提供從咨詢到落地、從集團(tuán)管控到生產(chǎn)現(xiàn)場的全方位解決方案及服務(wù)，通過貫穿規(guī)劃、運(yùn)營和系統(tǒng)三層架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)覆蓋設(shè)計(jì)、建造、運(yùn)營與維護(hù)全生命周期的軟硬件一體化，助力工業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型與可持續(xù)發(fā)展的雙重目標(biāo)。

作為躬身入局的踐行者，施耐德電氣將先進(jìn)技術(shù)應(yīng)用于自身運(yùn)營，致力于打造可借鑒的產(chǎn)業(yè)標(biāo)桿，推動(dòng)整個(gè)生態(tài)圈的創(chuàng)新變革。同時(shí)，作為授人以漁的賦能者，施耐德電氣憑借融合數(shù)字化、自動(dòng)化、電氣化能力的創(chuàng)新解決方案，為業(yè)內(nèi)頭部企業(yè)的高效生產(chǎn)與可持續(xù)發(fā)展深度賦能。

例如，全球領(lǐng)先的電纜制造商耐克森，在施耐德電氣數(shù)字化轉(zhuǎn)型服務(wù)和旗下工業(yè)軟件AVEVA劍維軟件解決方案的助力下，持續(xù)開展工業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，已取得顯著成效。耐克森以業(yè)務(wù)價(jià)值為用例篩選標(biāo)準(zhǔn)，采用雙廠并行試點(diǎn)模式快速驗(yàn)證業(yè)務(wù)案例，并通過定義數(shù)字化核心模型促進(jìn)全球擴(kuò)展�；�于高層支持的統(tǒng)籌管理模式，耐克森任命全球技術(shù)負(fù)責(zé)人，持續(xù)在本地進(jìn)行用例創(chuàng)新及商業(yè)可行性論證，并建立對(duì)技術(shù)合作伙伴的嚴(yán)格評(píng)審機(jī)制。依托這一兼顧技術(shù)、方法和組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型框架，耐克森正朝著數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)升級(jí)。預(yù)計(jì)到2025年，數(shù)字化轉(zhuǎn)型將覆蓋其遍布16個(gè)國家的45家工廠，帶來顯著的運(yùn)營優(yōu)化，并實(shí)現(xiàn)少于三年的投資回報(bào)期。

在當(dāng)今時(shí)代，人工智能AI、機(jī)器學(xué)習(xí)等新一代數(shù)字化技術(shù)層出不窮。這些技術(shù)不僅為產(chǎn)業(yè)數(shù)字化革新帶來了嶄新的機(jī)遇與創(chuàng)新價(jià)值，也表明企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型注定是一個(gè)持續(xù)且長期的過程。只有制定明智且清晰的策略，工業(yè)企業(yè)才能在這場以數(shù)字化轉(zhuǎn)型創(chuàng)造行業(yè)影響力的旅程中事半功倍。展望未來，施耐德電氣將繼續(xù)致力于賦能產(chǎn)業(yè)升級(jí)、助力新型工業(yè)化進(jìn)程。我們將攜手更多企業(yè)伙伴，共同探索通往數(shù)字化轉(zhuǎn)型價(jià)值彼岸的可行之路。